Fallos comunes en los proyectos de Outsourcing

No todas las experiencias de externalización de procesos de negocio logran alcanzar los objetivos inicialmente propuestos.

En la historia reciente  podemos encontrar llamativos casos de Backsourcing  como el de Bank One, que canceló sus acuerdos de outsourcing  y contrató cientos de empleados en su departamento de informática para traerse de vuelta la gestión de los procesos externalizados con IBM y AT&T. Otro caso similar fue el de  J. P. Morgan que tras 21 meses, decidió traerse de vuelta  los procesos externalizados con IBM.

Al margen de estos casos extremos, una revisión de los diferentes estudios existentes sobre el outsourcing muestra que:

  • Un 25% de los proyectos de externalización de servicios de tecnología fracasa por completo.
  • Alrededor de un 80% de las iniciativas en su conjunto (tecnología y servicios empresariales) logran una reducción significativa de costes.
  • En algo más de un 60% de los casos, se consiguen mejoras en la calidad de los procesos
  • En poco menos de un 50% de los casos, la innovación está incorporada como parte de la propuesta de valor…
  • Alrededor del  50% de los ejecutivos encuestados, muestran una baja satisfacción con la calidad global percibida del proceso externalizado.

Está claro que atendiendo a estos datos, hay bastante recorrido de mejora por parte de clientes y proveedores. En este artículo vamos a enumerar brevemente algunas de las causas más frecuentes de fracaso en iniciativas de outsourcing:

  • Por parte de la empresa cliente, no provisionar los recursos humanos y materiales necesarios para abordar un proyecto de externalización.
  • Por parte de la empresa cliente, no ser capaz de identificar y seleccionar al proveedor adecuado para la prestación del servicio. No gestionar ni comunicar adecuadamente un proceso de selección inicial de candidatos (Request of Proposal; Request of Information).
  • No conocer con precisión, por parte de la empresa cliente, el proceso o servicio que se quiere externalizar.
  • Por parte de la empresa cliente, no ser capaz de identificar desde un comienzo todos los costes reales de la externalización del proceso o servicio.
  • Caer en una trampa de precios, donde el bajo coste sólo pueda sustentarse sobre una calidad ínfima.
  • Por parte de la empresa cliente, no ser capaz de redefinir su rol inicial de operador del proceso o servicio y no conseguir reconvertirse en un gestor de la relación con el proveedor.
  • No establecer desde el comienzo una clara definición de roles y responsabilidades en cada una de las partes: cliente y proveedor. No hacer una precisa definición de las fronteras entre las competencias y cometidos de cada parte.
  • Por parte de la empresa cliente, no crear un equipo permanente  encargado del seguimiento y la gestión continuada de la relación con el proveedor, o carecer del personal interno cualificado para desempeñar este rol. No involucrar los niveles de gestión-decisión adecuados dentro de las respectivas organizaciones.
  • No establecer una estructura de control del proceso o servicio, que incluya definición de canales de comunicación bidireccionales entre proveedor y cliente; reuniones de seguimiento periódicas y definición de indicadores objetivos de la calidad y el rendimiento.
  • Ponerse totalmente en manos del proveedor, esperando que él haga toda la definición del servicio;  “conformarse” con la solución estándar proporcionada por el proveedor, esperando que “por defecto”, solucione todos los problemas.
  • Hacer que el proveedor de servicios replique meramente el proceso actual, perdiendo la oportunidad de rediseñar y optimizar el proceso o servicio a externalizar
  • Focalizarse excesivamente en el ahorro de costes y olvidar por el camino factores clave como la gestión de riesgos, la seguridad y el cumplimiento con normativas.
  • No plantear la relación con el proveedor como una colaboración en donde ambas partes aportan valor y ganan (win-win); por el contrario, establecer una relación en la que el proveedor o el cliente pierdan a costa del otro.
  • No formalizar por escrito todos los términos del proceso. No establecer por escrito un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).

Espero que este breve apunte pueda ser ayuda a aquellas personas que estén involucradas en proyectos de externalización.   Muchas gracias por su atención y hasta pronto.

2 Replies to “Fallos comunes en los proyectos de Outsourcing”

  1. Buenas tardes. Muy interesante su artículo, pues estoy realizando un breve trabajo de investigación universitaria acerca del proceso de backsourcing. Me gustaría adentrarme un poco más en los datos que presenta, ¿recuerda de qué estudios de outsourcing obtuvo esos datos?

    Muchísimas gracias.

  2. Óscar, muchas gracias. Me alegro de que el artículo te sea útil. El caso de BankOne y JP Morgan fué muy sonado allá por 2005, aunque se pueden encontrar otros ejemplos más recientes. Conservo un artículo que te voy a enviar por correo…

    Por otro lado, los datos sobre estadísticas de los procesos proceden de información de la Asociación Española de Empresas de Consultoría.

    Un fuerte abrazo

    Miguel

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